- Measure What Matters
Outline #
- 推荐序 希望 19 年前就遇到这本书 VII [[Larry Page]]
- 上篇 主要探讨 OKR 系统的基本特征，以及该系统如何将好的想法转化为卓越的执行力和工作满意度
- 第 1 章 当谷歌遇见 OKR
- 第 2 章 OKR 之父 [[Andy Grove]]
- 目标管理的先驱
- [[Peter Drucker]]
- 1954 年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的 OKR 的起源。
- 到了 20 世纪 60 年代，不少具备前瞻性思维的公司都采用了目标管理（management by objectives，MBO）。
- 而在一些企业，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（key performance indicators，KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。
- 量化产出
- 格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中，如行政管理、专业化管理和经理人职业。
- 我们如何定义和量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？
- 英特尔的命脉 OKR
- 格鲁夫：OKR 的实践者
- 格鲁夫留给我们的
- 《纽约时报》称他为“计算机和互联网时代最受欢迎和最有影响力的人物之一”。
- 1997 年，即他在仙童半导体公司完成实验 30 年之后，他被《时代》杂志评为年度人物：“此人推动了微芯片处理能力与创新潜力的惊人增长。”
- 营造健康的 OKR 文化
- 少即是多。格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定 3 到 5 个 OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与 5 个或更少的关键结果相对应。（请参阅本书第 4 章“利器 1：对优先事项的聚焦和承诺”。）
- 自下而上设定目标。为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的 OKR，应该占到各自 OKR 的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。（请参阅本书第 7 章“利器 2：团队工作的协同和联系”。）
- 共同参与。OKR 旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。（请参阅本书第 7 章“利器 2：团队工作的协同和联系”。）
- 保持灵活。如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。（请参阅本书第 10 章“利器 3：责任追踪”。）
- 敢于失败。格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现，但激励性 OKR 会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。（请参阅本书第 12 章“利器 4：挑战不可能”。）
- OKR 是工具，而非武器。OKR 系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将 OKR 和奖金激励分离开来。（请参阅本书第 15 章“持续性绩效管理：OKR 和 CFR”。）
- 耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。格鲁夫告诉 iOPEC 的学员，英特尔公司在采用 OKR 之后“犯了很多错误”：“我们并没有完全理解 OKR 的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要 4 到 5 个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
- 目标管理的先驱
- 第 3 章“粉碎行动”——英特尔公司的故事
- 转瞬之间
- 更高的目标
- 第 4 章 利器 1：对优先事项的聚焦和承诺
- 在一开始的时候……
- 清晰沟通
- 关键结果：关心和支持
- 做什么、如何做和何时做
- 匹配关键结果
- 完美与优秀
- 少即是多
- 第 5 章 聚焦：Remind 的故事
- 推特教育
- 利用种子资金扩大规模
- 成长目标
- OKR 留给我们的
- 第 6 章 做出承诺：Nuna 医疗科技的故事
- 第 7 章 利器 2：团队工作的协同和联系
- 不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。#quote [[Steve Jobs]]
- 保持协同
- 伟大的层级与关联
- 沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队
- 层级过多的问题：丧失敏捷性，缺乏灵活性，员工被边缘化，单一维度的联系
- 激活基层
- 跨职能协调：透明有助于公司内部的跨职能协调
- 第 8 章 协同：减肥宝的故事
- 跨团队融合
- 未确认的依赖和增强
- 对准北极星：保持目标相对于公司最重要的核心价值的真实性和正确性
- 第 9 章 连接：财捷集团的故事
- [[Bill Campbell]] 曾担任 CEO
- 来自云端的实时数据
- 全球协作工具
- 横向连接
- 第 10 章 利器 3：责任追踪
- 启动：在线的基于云端的 OKR 平台
- OKR 导师：督促未完成 OKR 的员工
- 时时追踪
- 总结：清零与重复
- 客观评估
- 主观自我评估
- 反思
- [[杜威]] 我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习 [[quote]]
- 第 11 章 跟踪：盖茨基金会的故事
- [[Bill Gates]]
- 使目标具体化
- 第 12 章 利器 4：挑战不可能
- OKR 的目标分为两类：
- 承诺型目标，应该 100％完成
- 愿景型目标，非常具有挑战性，更侧重于未来
- 我们需要挑战
- [[马斯洛]] 需求理论
- “10 倍速”原则
- 挑战性目标的调整
- OKR 的目标分为两类：
- 第 13 章 延伸：谷歌浏览器的故事
- 新的应用平台
- 重新定位浏览器：一个计算平台，或者一个操作系统
- 升级目标
- 深度发掘
- 拉尔斯 贝克，丹麦程序员，V8 引擎缔造者
- 尝试失败，尝试成功
- 下一个前沿：Chromebook 的诞生
- 第 14 章 延伸：YouTube 的故事
- 当你不能打败他们时…… Google 视频收购 YouTube
- 巨石理论：先解决主要矛盾
- 更好的衡量标准
- “观看时长”是最重要的衡量标准
- 制定不可思议的“数字”目标
- 设置挑战性目标的规则
- 加快进度
- 相互支持
- 学会宏观思考
- 下篇 主要介绍 OKR 的应用及其对实践工作的意义
- 第 15 章 持续性绩效管理：OKR 和 CFR
- 持续性绩效管理 工具 CFR
- 对话 Conversation
- 反馈 Feedback
- 认可 Recognition
- 重塑人力资源管理
- 持续性绩效管理与年度绩效管理的区别
- “友好”分手
- 对话：五个关键领域进行对话
- 目标设定和反思
- 持续进度更新
- 双向辅导
- 职业发展
- 轻量级的绩效评估
- 反馈
- 认可
- 持续性绩效管理 工具 CFR
- 第 16 章 抛弃年度绩效评估：Adobe 的故事
- 从 Adobe 的经验看，运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点
- 管理层的支持
- 明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配，OKR
- 针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资
- 从 Adobe 的经验看，运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点
- 第 17 章 每天烘焙得更好一点：Zume 比萨的故事
- 设定能够实现的目标
- 更严肃的纪律
- 更积极地参与
- 更高的透明度
- 有助于跨部门的协同
- 更团结的队伍
- 更优质的对话
- 更开放的文化
- 更卓越的领导者
- 第 18 章 文 化
- 第 19 章 文化改变：Lumeris 的故事
- 人力资源变革
- 如果 OKR 因为一些人不能推行，那么就开除掉这些人 233
- OKR 的“复活”
- 透明度是“毋庸置疑”的
- “推销”未完成的目标
- 人力资源变革
- 第 20 章 文化变革：波诺的 ONE 运动
- 向自己挑战
- 与 OKR 一同成长
- 以客户为中心
- 衡量热情
- OKR 是一种思维方式
- 第 21 章 未来的目标
- 致 敬
- [[Bill Campbell]]
- 资源 1 谷歌公司的内部 OKR 模板
- 资源 2 典型的 OKR 周期
- 资源 3 沟通：绩效对话
- 资源 4 总结
- 资源 5 延伸阅读
- 第 15 章 持续性绩效管理：OKR 和 CFR
- 致谢
- 译者后记
- OKR 将团队目标和个人目标紧密连接在一起
- OKR 强调定性目标和定量目标相结合
- OKR 更加注重长期目标
- 注释
Highlights #
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📌 OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。 ^23784626-6-4281-4321
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